РУ EN

Горячая линия 8-800-700-82-31

Международная конференция «Глобальная кооперация – основа для внедрения высоких технологий»

03 Августа 2013


Прямая речь участников конференции

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Давайте начнем наш «круглый стол». Тем более что мы уже выбились из регламента. Мы постараемся провести его энергично и насыщенно. Тема нашей сегодняшней беседы «Глобальная кооперация – основа для внедрения высоких технологий». Мы собрали здесь довольно топовых представителей западных корпораций, которые в той или иной степени интересуются инновационным потенциалом России, которые заказывают здесь R&D, организуют какие-то центры, сталкиваются с какими-то проблемами. Мне кажется, что эта тема сегодня должна быть интересна с двух точек зрения. Одна точка зрения такая глобальная – в мире уже около 10 лет идет тренд в управлении НИОКРами, в управлении инновациями в крупных компаниях на так называемые «открытые инновации». Это когда компания начинает потихоньку раскрываться и все больше заказывает НИОКР на стороне. Есть примеры. У нас, например, здесь есть компания Cisco, которая модель таких инноваций вообще использует как определяющую своей инновационной стратегии. Есть представитель компании DuPont, которая была одной из самых закрытых высокотехнологичных корпораций мира. И недавно тем не менее открылась, начала программу корпораций и стала использовать внешние R&D-предложения. Чем это интересно для России? Чем интересно западным компаниям – понятно. Они на этой конкурентной стадии используют потенциал различных организаций: исследовательских, разработческих – и экономят время, деньги. И главное, что они получают внешние компетенции, которые внутри компании просто отсутствуют. Интересно ли это с точки зрения наших российских организаций, которые могут предложить подобного рода услуги? Ну да, они зарабатывают деньги на заказных НИОКР, они учатся работать по западным стандартам. Более того, мы прекрасно понимаем, что использование научно-технического потенциала России и внутренний спрос на него недостаточно высок. У нас, в общем, пока еще не высокотехнологичная и не инновационная экономика. И то, что у нас условно можно назвать «российским инновационным слоем» – это начиная от Академии наук и кончая университетами и малыми инновационными компаниями. Ну самая удачная история сотрудничества все-таки чаще ориентирована на Запад, на внешний и на внутренний инновационный контур. Поэтому таким образом, если к нам приходит крупный западный очень квалифицированный заказчик, мы, по идее, учимся у него работать по глобальным стандартам, с одной стороны, зарабатываем деньги и поддерживаем наш внутренний инновационный контур, по-видимому, в надежде, что через какое-то время наша экономика, как нам обещают, станет на инновационные рельсы, и все это будет востребовано здесь внутри. Так ли это – не знаю. У нас так получилось, что все дискутанты – это представители той стороны, то есть те, которые могут, хотят заказать здесь НИОКРы, воспользоваться российским инновационным потенциалом. Я бы им предложил сегодня рассказать, получается это у них или нет, какие инициативы, например, государственной и негосударственной инновационной политики им были бы нужны. А аудиторию я бы попросил подискутировать с нашими гостями и сказать им о том, как они считают – выгодно, интересно нам сотрудничать с внешним инновационным контуром, и что нам делать для развития внутреннего, потому что мы все прекрасно понимаем, что инновация начинается на доконкурентной стадии. Но самые большие деньги зарабатываются, когда все это уже на рынке. И тогда получает тот, кто заказывал исследование, кто «заказывал музыку». Я предлагаю построить формат дискуссии совсем свободно – аудитории вмешиваться в нашу беседу, но тем не менее выдерживать ориентировочно регламент. У нас уже остался примерно час. И у нас тут шесть выступающих. Я думаю, что давайте сейчас обменяемся мнениями. Порядка 3-4 минут – высказывания наших гостей. И после этого мы начнем обсуждать эту тему. Итак, вначале я предлагаю выступить генеральному директору Eaton Russia Игорю Ануфриеву. У них есть как раз вроде бы такой реальный интересный пример сотрудничества с российским R&D-контуром. Чтобы аудитории было понятно, Eaton Russia занимается разработкой гидравлики – надежда нашей гражданской авиации, следующая после Superjet и МС-21. Игорь, пожалуйста, вам слово.

АНУФРИЕВ И.Ю.:
– Спасибо большое за предоставленное слово. Вкратце расскажу о компании Eaton. Это большой американский индустриальный холдинг. История компании насчитывает больше 100 лет. Мы присутствуем в 175 странах мира. У нас есть пять центров исследований и разработок по миру. И в 2012 году мы подписали контракт, о котором уважаемый модератор только что обмолвился – это контракт на разработку гидравлической системы для самолета МС-21 «под ключ». Условия данного контракта подразумевают то, что 50% добавленной стоимости будут реализованы на территории Российской Федерации. Это огромный и сложнейший проект для нашей компании, потому что нам нужно будет в значительной степени переносить на территорию Российской Федерации не только исследовательскую деятельность, но и выстраивать здесь так называемую «цепочку поставок». При этом для нас это не просто значимый проект, с точки зрения того, что он большой и известный. Но нам как представителям российского офиса Eaton действительно приятно то, что мы можем внести свою пассивную лепту в развитие аэрокосмической индустрии в нашей стране. Это индустрия, которая долгое время была гордостью нашей державы. Помимо таких крупных проектов усилия компании сосредоточены прежде всего на удовлетворении конкретных нужд клиентов. Обмолвлюсь только об одном проекте в этой области – это разработка блокируемых дифференциалов для автомобиля «Газель». Мы вышли с конкретной инициативой к этому клиенту, хорошо проанализировав его потребности. И на сегодняшний день все автомобили семейства «Газель Next» полноприводной версии комплектуются нашим блокируемым дифференциалом. Вывод, который я бы хотел сделать в этой связи, связан с тем, что компания Eaton не делает инвестиции в разработку новых технологий просто так. В том году мы потратили на эту тему 439 000 000 долларов. Все эти программы так или иначе связаны с реализацией конкретных задач и потребностей клиентов. Пять центров разработок инноваций расположены по всему миру, включая США, Китай, Индию. Недавно мы открыли центр в Чехии. И они сориентированы на решение конкретных проблем и задач наших клиентов. Спасибо.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо, Игорь. Скажите, пожалуйста, если все-таки глобальные операции по НИОКР вы ведете в разных странах, то у вас в России есть, с вашей точки зрения, какие-то особенности? Вы привели пример – это два проекта, в принципе, довольно приличные суммы. Насколько, скажем, в России вам комфортней или некомфортней работать, чем в других странах?

АНУФРИЕВ И.Ю.:
– То, что мы наблюдаем – это, безусловно, очень сильная инженерная школа, с одной стороны. С другой стороны – это немножечко разные технические и инженерные стандарты, которыми пользуются Российская Федерация и наши западные офисы. То есть весьма значительная часть наших интеллектуальных, эмоциональных и временных ресурсов уходить именно на то, чтобы преодолевать эту разницу.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо. У аудитории есть вопросы? Пока, по-видимому, нет. Надо всем высказаться. Давайте дадим слово Раману Читкаре, руководителю международной практики по оказанию услуг компаниям технологического сектора, PricewaterhouseCoopers и Global Technology leader. Раман, пожалуйста.

ЧИТКАРА Р.:
(Говорит на английском.)
– Спасибо большое. Я очень много лет работаю в Силиконовой долине, работаю с технологическими компаниями всех размеров, всех форм: от стартапов до компаний, бюджет которых составляет миллиарды долларов. Технологическая индустрия инноваций имеет огромный масштаб. Инновации происходят постоянно. И иногда возникают обманные инновации, которые приводят к изменениям у лидеров и создают возможности для некоторых компаний, а для других – нет. Ни для кого не секрет, что инновации крайне важны. И тем не менее мы постоянно видим, что компании не достигают необходимого уровня и действуют не там. Например, за последние годы мы наблюдали такие перемены, как развитие мобильных компьютеров, когда мы переходим от эры ПК к эре мобильных компьютеров. И здесь начинают действовать четыре основные компании. И еще в 2006-2007 годах, когда Apple впервые представил свой iPhone, Nokia была впереди планеты всей в области мобильных компьютеров. Что же произошло в 2008-2013 годах – за пять лет после этого? Apple потратил около 10 000 000 000 долларов на исследования и разработки. И за эти пять лет они потратили около 10 000 000 долларов, то есть это около 2,5% от доходов. А за тот же самый период Nokia потратила 36 000 000 000 долларов на R&D – это около 13% их доходов. И в тот же самый период Microsoft потратил 45 000 000 000 на R&D – это около 14% их доходов. И в тот же самый период времени Google потратил около 21 000 000 000 долларов на R&D – это тоже около 12-13% их доходов. То есть все эти компании потратили различные суммы денег и достигли различного успеха на рынке. Если посмотреть на цифры, то можно увидеть, каким образом эти вложения в R&D вносят вклад в успех и в повышение доходов – от 37 000 000 000 до 157 000 000 000 поднялись доходы Apple, и в основном эти доходы пришли от iPhone и iPad. Доходы Nokia снизились от 50 000 000 000 до 30 000 000 000 в 2008 году – на 40%. Доходы Google поднялись более чем в 2 раза – до 50 000 000 000. И Microsoft примерно на 23% увеличил свои доходы – от 60 000 000 000 до 73 000 000 000. Все эти компании достигли разной степени успеха, и они потратили разные суммы денег на R&D. И из этих цифр ясно одно – то, что успех в R&D очень часто измеряется тем, как много тратят компании, сколько они тратят. Это действительно важные цифры и важный параметр. Но это еще не все. Я вижу, что компании и их руководство хвастаются тем, сколько они вкладывают в R&D и объясняют свой успех суммами потраченных денег. Но вот эти цифры, которые я вам показал, фактически показывают, что то, сколько истратит компания на R&D – важно, но это только один элемент всего уравнения. R&D – это та сфера, где очень часто сложно измерить рентабельность. R&D важно для большинства компаний. Но в то же самое время очень важно, чтобы компания постоянно переоценивала, тратит ли она свои ресурсы на рынке правильно или неправильно и действительно ли следует внедрять проекты, которые они изначально выбрали для R&D. Может быть, следует от них отказываться? Честно говоря, по моему опыту я могу судить, что компания, которая крайне успешна, которая невероятно успешна, очень часто не настолько успешна в подрывных инновациях, в подрывном R&D. То есть иногда очень большой успех закладывает основу будущих неудач. А у компаний, которые безумно удачны, очень часто меняется отношение от абсолютной прагматичности и открытости в плане инноваций к агрессивной защите своих позиций. Зачастую они пытаются защитить то, что у них есть – базу линеек продуктов, которая у них есть. Как же еще объяснить то, что в мире технологий доминировали две компании: Microsoft, чье ПО использовалось в 90% РС, и Intel, чьи чипы использовались в 97% персональных компьютеров? А сейчас, когда мы переходим в эру мобильных компьютеров, эти две компании, безусловно, не получают тот же самый уровень доминирования, который у них был. То есть одна компания, которая была крупнейшим поставщиком программного обеспечения в мире – это одна компания, а вторая – это крупнейшая компания-производитель полупроводников в мире. Но мир перешел от РС к мобильным компьютерам, и вот эти компании оказались в ситуации, когда они более не доминируют на рынке. Эти компании мы, конечно, не списываем со счетов. Они снова могут быть еще в силе. Но это очень важный урок, который следует выучить. То есть если вы невероятно успешны, каким образом вам следует управлять вашим R&D, как вы будете управлять тенденцией? Безусловно, важно управлять той базой, которая у вас есть. Но в то же самое время важно искать те решения, которые будут правильными решениями для следующего поколения. Таким образом вкратце я бы резюмировал, сказав, что R&D-деятельность, безусловно, очень важна. Но то, каким образом тратятся средства на R&D – гораздо более важно. И то, сколько денег тратится на R&D – это только одна из сторон истории, и это еще не все.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо Раман. Консалтинговая компания PwC – это одна из самых известных нам в мире. Вы бы посоветовали своим клиентам вкладываться в R&D в России?

ЧИТКАРА РАМАН:
– Обычно мы говорим компаниям то, что очень часто НИОКР становится своего рода какой-то сферой, в которую никто не хочет вмешиваться. Это инвестиции. Поскольку это инвестиции, то уменьшение НИОКР или переоценка расходов на НИОКР является очень тяжелым вопросом для анализа. Да, это может быть. Но наиболее успешные компании – это те, которые разрабатывают основные индикаторы эффективности для измерения общей результативности НИОКР. Это не обязательно означает, что у вас будут индикаторы по типу РNL, когда вы каждый месяц проводите переоценку. Но поскольку это сравнительная работа, вам, возможно, будет хотеться выбрать одно направление. Данные могут поступать с разных направлений. И прежде чем вы можете прийти к какому-то выводу, направление вашего движения может оказаться устаревшим. Именно это происходит в сфере мобильного компьютинга. Например, в телефонах есть функция touch, которая развивается настолько быстро, что многие конкуренты этой компании столкнулись с трудностями при борьбе с этим направлением. Необходимо учитывать уроки прошлого, но необходимо смотреть и на будущее: сколько денег тратится на НИОКР, какие проекты оказались безуспешными, какие уроки вы из этого извлекли, когда вы начинаете проект, что произойдет, если проект придется отменять. Очень часто компании продолжают работу, хотя проект является неудачным. Как наиболее эффективным образом использовать ресурсы? Это означает – анализировать глобальную ситуацию. То есть вы должны действовать комплексно и работать со всеми центрами НИОКР, опираясь на индивидуальные навыки, трудовые навыки. И очень часто вы начинаете работу в одном месте, и, возможно, вам придется мигрировать в другую точку. Очень важно подходить к НИОКР целостно, рационально. Очень важно следить за тем, что делает конкурент, и постоянно корректировать вашу стратегию на регулярной основе – это единственный способ достижения успеха. Опять-таки в случае мобильного компьютинга, например, первый сенсор не был первым главным оружием компании Touch, лидером был Apple. Но затем Touch понял, что он должен работать в этом направлении, чтобы не потерять свои позиции. И вы видите, какие изменения произошли. Очень важно, когда вы работаете с инновациями и изменениями, анализировать ситуацию с самых разных углов, а не только с точки зрения ваших расходов на НИОКР.
МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо, Раман. Давайте теперь послушаем Сергея Кравченко, президента Boeing Russia & CIS. Насколько я понимаю, и насколько я знаю, как раз Boeing очень активно вкладывается в R&D России и имеет очень большой опыт. Его центр считается одним из самых образцовых, крупных. Его показывают журналистам. Сергей, скажите, пожалуйста, вот почему все-таки Boeing решил так серьезно инвестировать в эту достаточно рисковую сферу, как Раман вот сейчас привел примеры, как R&D в российской ситуации? Какие специфические, может быть, здесь есть особенности именно стратегии Boeing в развитии R&D? И какие все-таки проблемы у вас остаются? Что вам еще нужно, для того чтобы двигаться дальше?

КРАВЧЕНКО С.В.:
– Спасибо, Дан. Знаете, конечно, можно приехать в Санкт-Петербург или в Екатеринбург и послушать лекцию PricewaterhouseCoopers об успехах Apple или Microsoft. Об этом можно прочесть в книгах, в журналах. Мне кажется, мы собираемся на эту площадку, для того чтобы поговорить о том, что нужно России, что нужно регионам таким, как Урал, и чего мы не делаем в стране, для того чтобы экономика инноваций здесь строилась значительно быстрее. Я хочу поговорить об этом. Не буду рассказывать вам о компании Boeing, не буду рассказывать о том, какие прекрасные у нас самолеты. Скажу только, что 20 лет назад, когда закончилась холодная война, Boeing, который традиционно является одной из крупнейших компаний мира в области высоких технологий и крупнейшим импортером Соединенных Штатов Америки, приняла решение работать в России, развивая стратегию равноправного стратегического партнерства. И было выбрано несколько направлений. Я был первым российским сотрудником компании Boeing, поэтому мне посчастливилось участвовать во всех этих проектах. И я вам немножко расскажу про них. Первый проект, который мы сделали, назывался «Научно-технический центр Boeing». И я был тогда профессором Стокгольмского королевского университета. Я приехал обратно в Москву. До этого я был профессором Академии наук. И мы создали Научно-технический центр Boeing, который сегодня является самым крупным научным центром, который есть у корпорации за пределами Соединенных Штатов Америки. Мы работаем с более чем с 20-ю научно-техническими организациями, академическими институтами, университетами по всей России. Мы не очень это афишируем, но в среднем у нас примерно 400-450 ученых сотрудничают с нами каждый год. Второй проект, который мы сделали в области того, что я называю «интеллектуальный сервис», мы много и других проектов делали: строили космическую станцию, делали проект «Морской старт», открывали полярные маршруты, развивали на Урале огромные проекты по российскому титану. Но я про это не буду говорить, потому что это не тема сегодняшней панели. Я буду говорить только об интеллектуальных сервисах и о новациях. После того как мы сделали научно-технический центр, мы в 1998 году приняли решение открыть здесь инженерный центр. Мы открыли его в Москве. Причина очень простая. Когда я в первый раз докладывал совету директоров, я рассказывал о том, что если посмотреть на ДНК российской и американской аэрокосмической индустрии – эта ДНК имеет очень-очень много схожих черт. Много примеров можно привести, но приведу только два. У Николая Егоровича Жуковского, который создал ЦАГИ, было два любимых ученика. Один из них – Игорь Сикорский, который эмигрировал в Соединенные Штаты Америки. По праву считается одним из отцов-основателей не только авиа-, но и вертолетостроения в США. Другим учеником был Андрей Николаевич Туполев, который не эмигрировал, а остался в Советском Союзе. Создал первый алюминиевый, металлический самолет примерно в то же самое время, когда и его американские коллеги его создали. Первым в мире создал сверхзвуковой гражданский самолет. И создал, на самом деле, школу авиации в Советском Союзе, которая, кстати, делала самолеты ничуть не хуже, чем самолеты, которые делались в Америке. Европа тогда еще была на второй позиции. Второй пример тоже очень хороший, он больше из образования, из науки. Я преподавал в Америке. Я по образованию инженер-прочнист. И по-прежнему в российских и американских вузах основные курсы по авиационной прочности и авиационным материалам преподают по книгам, которые написал бывший профессор санкт-петербургского и киевского политехнических университетов Степан Прокофьевич Тимошенко. Он в Америке после эмиграции стал Стефаном Тимошенко. Но вот эти два примера говорят о том, что в инженерных традициях России и Америки очень-очень много общего. Железный занавес холодной войны не позволял двум инженерным школам сотрудничать. И поэтому, когда этот занавес упал, было совершенно очевидно, что после успеха в гражданском космосе, когда мы построили космическую станцию, можно делать вместе самолеты. Мы начали с 12 инженеров Ильюшина. После этого у нас был большой этап: мы праздновали первых 100 инженеров. Потом мы праздновали первых 500 инженеров. Сегодня это самый крупный инженерный центр, который есть у американской промышленности за пределами Соединенных Штатов Америки. У нас работает 1 400 российских инженеров. Кстати, они все остаются сотрудниками российских компаний. Мы, делая этот проект, помогли становлению в России нового кластера очень хороших частных компаний, которые называются «инженерно-сервисные компании». Все знают про IT-сервисные компании, такие как DuPont, Luxoft, которые уже успешно вышли на рынок капитала в Америке. У них миллиардные капитализации. И мало кто знает, например, про компании «Прогресстех», НИК. Это следующая волна успеха России на международном рынке интеллектуальных услуг. Это компании, которые создавали, благодаря нашему центру – наши основные партнеры. Это компании, которые привлекают сотни молодых инженеров, которые имеют свои кафедры в вузах Российской Федерации. Это компании, которые на самом деле, в общем-то, дали всем молодым людям – у нас средний возраст инженеров в центре около 25 лет – возможность выбора. Они могут работать в мире, если они хотят работать, например, в Америке или в Европе, а могут работать в России. И вы знаете, по мнению статистики, после того как мы серьезно расширились, по крайней в мере в Москве, Самаре, Уфе или Дальнем Востоке, где есть хорошие авиационные кластеры, уменьшилась эмиграция в области аэрокосмического инжиниринга, потому что ребята, которые работают у нас, они имеют возможность два-три месяца в году работать в Сиэтле. Они получают зарплату, по покупательной способности вполне сравнимую – спасибо российскому правительству за низкие налоги – с тем, что получают молодые американские инженеры. И это люди, которые проектируют самолеты Boeing точно так же, как проектируют их американские коллеги. Все возможности Интернета, виртуальная работа вместе нами используются. У России есть громадное конкурентное преимущество, потому что Россия находится в одиннадцатичасовых поясах от западного побережья Соединенных Штатов Америки и в 8-9 часах от восточного побережья. Поэтому то, что сделали наши коллеги-программисты, делают теперь и наши инженеры. Они работают в две смены по России в те часы, когда американские инженеры спят. Поэтому можно 24 часа в сутки проектировать самолеты. И это вопрос уже не связанный с тем, что российским инженерам можно чуть-чуть меньше платить, потому что у нас уровень жизни другой или налоги меньше, а связан со значительно более важной в XXI веке задачей вывода на рынок инновационных продуктов быстрее. Вот Россия, в этом смысле, за счет того, что она находится аккурат на противоположной стороне земного шара, имеет конкурентное преимущество. И инженеры, которые имеют прекрасное образование, отличное отношение к делу и, кстати, между прочим, следуют всем высочайшим корпоративным американским стандартам в области этики и комплаенса, они и позволяют американской крупнейшей компании создавать, например, такие самолеты, как Dreamliner, быстрее.

_________________________________________________________________

00002
КРАВЧЕНКО С.В.:
– А это конкурентное преимущество, которое у Америки есть, а у Европы нет, потому что Европа, на самом деле, все больше и больше идет в сторону социальных гарантий для своих сотрудников. И они не могут себе позволить сделать конструкторский центр в Москве на полторы тысячи человек, а мы можем. И мы будем это развивать и делать, поэтому у России есть прекрасные возможности в этой области. Ну и третий проект в этой же области, которым я тоже очень горжусь – это проект в области информационных технологий. Я начал его делать в 2001 году. Сегодня мы – первый партнер Boeing по науке, первый партнер Boeing по инжинирингу и второй партнер по количеству людей и по информационным технологиям. У нас работает 350-400 программистов, а в Индии работают более тысячи. Как это произошло? В Индии есть серьезные офсетные обязательства: когда мы продаем самолеты – действия правительства, в отличие от скромного и вступившего в ВТО российского правительства, офсетных требований не предъявляет, а вот индийские коллеги не чураются: «Хотите купить на миллиард долларов самолет – дайте работу индийским программистам». У нас этого не было, поэтому мы сделали проект в области IT с компаниями такими, как Luxoft и ParallelGraphics на базе того, что называется stand-alone business case (01:26). Значит, что же мы делаем с этими 300-400 российскими программистами? В Индии это люди, которые в основном поддерживают уже написанные программы. Это очень важная, но довольно рутинная и хорошо формализованная работа. В России мы делаем только разработки. Мы делаем то, что называется «неопределенное техническое задание». Мы знаем, куда мы хотим прийти, и знаем, как это сделать. Половина этих программистов – это люди с отличием закончившие физтех, Московский университет, многие имеют ученые степени. Они, кстати, тоже не уезжают, потому что им не нужно уезжать, у них зарплата очень-очень хорошая здесь. А ездить работать они могут там сколько угодно. Просто оказалось, что вот эти все мифы о глобальной эмиграции российских высокообразованных молодых людей разбиваются в тот момент, когда кто-то приходит и приносит продукт, над которым можно работать в России. Вот мы пришли и сказали, что мы в России хотим работать с учеными, инженерами и программистами по разработке самых современных самолетов. И произошло чудо – люди работают с нами. Мы будем эти проекты наращивать. Единственное, что нам нужно от правительства – чтобы инженеров не обижали. У нас прекрасные льготы, потому что Дмитрий Анатольевич, как вы знаете, большой энтузиаст IT-индустрии для программистов. Кстати, по его инициативе, когда он был президентом, и при поддержке председателя правительства Путина были сделаны серьезные шаги по предоставлению определенных льгот для российских инженеров, которые создают экспортные продукты, для поддержки инженерно-сервисных компаний. Если это будет продолжаться, то, мне кажется, у России есть прекрасные перспективы. Нужно просто, чтобы было больше таких компаний, как Boeing, которые поверят в то, что эта традиция сильна. 20 лет – не очень большой период. Разрушить за 20 лет столетнюю традицию школы невозможно. Чего России не хватает? России не хватает больших, серьезных проектов. Эти проекты могут прийти из-за рубежа. Теперь я хочу сделать маленький мостик к тому, почему это очень важно для России. Знаете, действительно после развала Советского Союза российская авиационная промышленность и высокие технологии в России имели очень серьезные времена. Был брошен очень большой вызов. Сейчас начинаются очень крупные проекты. Для того чтобы делать эти проекты в XXI веке, кроме того, что нужно финансирование, которое предоставляет государство или частный бизнес, нужны еще две вещи. Первое – нужно чтобы было много квалифицированных пользователей: инженеры или программисты, которые не должны изобретать новый способ полета и не должны делать фантастические открытия. Они просто должны прекрасно знать, как пользоваться сегодняшними инструментами проектирования испытаний. Это то, что Фурсенко когда-то называл «концепция квалифицированного пользователя». Мы таких квалифицированных пользователей в России обучали тысячами на западных проектах. Сегодня мы обучили 3 тысячи инженеров вместе с российскими инженерно-сервисными компаниями. У нас работает полторы тысячи. Сегодня сотни этих инженеров спроектировали российские региональные самолеты. И сотни работают на МС-21 – это первое. Концепция квалифицированных пользователей – это то, чего не хватает для реализации российских проектов. Второе, чего в России нет – знаете, Греф как-то сказал, перефразируя одного известного российского писателя, что в России есть две проблемы: с менеджментом и с инфраструктурой. Тот классический писатель говорил про дураков и дороги. У нас действительно есть проблема: у нас не хватает управленцев и у нас не хватает лидеров. Управленцев и лидеров можно вырастить на таких проектах, как проекты DuPont, проекты Eaton, проекты Boeing. И когда их уже обучили – так легко им перейти и начать руководить по тем же самым высочайшим стандартам нашими российскими проектами. Я закончу приведением примеров, которыми я горжусь. Мало того, что огромное количество инженеров, которых мы обучили, работают в ОАК, еще и два моих заместителя, которые вместе со мной строили вот те проекты, о которых я говорил, тоже работают в российской индустрии. Алексей Гуревич, который пришел ко мне из IBM в 90-е годы. Ушел в середине 2000-х годов и стал program-менеджером программы SGI. Именно он довел эту программу до сертификации. А Дима Третьяков, который был у нас менеджером второго уровня, сейчас руководит «Камовым». «Камов» – это самое большое, самое успешное предприятие в области вертолетов. Дан, я прошу прощения за то, что я так долго говорил. Я, конечно, мог бы тоже рассказать про успехи Microsoft, Apple, Google, доткома Amazon. Я прекрасно помню все эти цифры, читал по ним лекции. Но я хотел бы вам сказать про успехи российского Boeing и поделиться своей уверенностью в том, что в России есть возможность быстро построить новую экспортную индустрию, индустрию экспорта интеллектуальных сервисов, которые на самом деле являются одним из реальных антидотов нашей нефтегазовой экономической зависимости. Спасибо.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо, Сергей. Есть вопросы к Сергею Кравченко? Да, пожалуйста, представьтесь.

ЛОПАТИН В.Н.:
– Владимир Лопатин, директор НИИ интеллектуальной собственности, Москва. Благодарю вас за великолепное выступление. Оно иллюстрирует общую ситуацию от экспорта мозгов к экспорту технологий. В этой части хотел бы уточнить вопрос и получить на него ответ такой же откровенный, как и ваше выступление. Вы сказали, что сотни, если не тысячи российских исследователей и инженеров сегодня работают как в российских вузах и научно-исследовательских предприятиях, так и у вас по совместительству, или у вас – на основной работе, а там по совместительству. В этой части известно, что человеческий фактор является основным. Те разработки, которые получает Россия в вузах и научных центрах фундаментальной науки, приходят к вам через носителей этих идей. Как вы используете эти разработки? Как Россия сегодня получает компенсацию за использование своей интеллектуальной собственности, и, наоборот, как сегодня вы получаете компенсацию за использование своей интеллектуальной собственности в производстве на российских предприятиях? Не американских центрах на территории России, а российских предприятиях. Вот это самый больной, на мой взгляд, вопрос, связанный с распределением прав на интеллектуальную собственность, с тем, чтобы умный жил богато, а не только на благо США сегодня, но и на благо России.

КРАВЧЕНКО С.В.:
– Это очень хороший вопрос. Я многие годы отвечаю на этот вопрос не только директорам институтов по охране интеллектуальной собственности, но и значительно более серьезным организациям. Знаете, вот просто здесь очень важно понять, что такое – «индустрия экспорта интеллектуальных сервисов». Никто на Западе, когда размещает заказы в Индии, в Юго-Восточной Азии – и тут не надо стесняться – и в России в области интеллектуальных сервисов, не предполагает, что найдут именно того Эйнштейна, который изменит образ будущего продукта Microsoft, создаст новый Apple или создаст новый самолет Boeing. Что такое «сервис», что такое «услуга»? Один мой хороший знакомый, руководитель «Прогресстеха» профессор Кульчицкий сказал, что у него работают 5 тысяч инженеров, и эти инженеры как хорошие парикмахеры: у них есть навык стрижки, у них нет инновации под стрижки, они просто очень квалифицированные и хорошие парикмахеры. Вот я пришел и сказал: «Я хочу подстричься очень коротко». А пришла очаровательная девушка и сказала: «Я хочу сделать прическу типа Мэрилин Монро». Или кто-то придет и скажет что-то другое. У вас должны быть навыки, инструменты, и вы должны быть эффективны с точки зрения экономики, для того чтобы сделать квалифицированную стрижку. Теперь давайте поговорим об инновации. Действительно, когда делаются научно-технические разработки, западный партнер, западный заказчик приносит задачу. В рамках решения этой задачи могут родиться новые идеи. И у нас есть такие прекрасные примеры. Мы практически никогда не покупали здесь готовые технологии. Ну, за исключением нескольких примеров, которые заканчиваются лицензионными соглашениями, которые защищают интересы всех сторон. Ну вот, например, у нас есть инновационный центр вместе с Сергеем Викторовичем Чемезовым и «Ростехом» по созданию новых титановых технологий. Они, кстати, на базе прекрасного уральского предприятия «ВСМПО-Ависма» и нашего совместного предприятия Ural Boeing Manufacturing. Это инновационный центр – совместное предприятие 50 на 50. Интеллектуальная собственность, которую мы, американские и российские металлурги, там разрабатываем, принадлежит обеим сторонам. В наших контрактах прописаны нашими умными юристами очень четкие требования. Эти технологии применяются в Dreamliner, они могут применяться и на МС-21. Они могут применяться в России – это российско-американская разработка. Если завтра захочет эту разработку купить китайский производитель авиационной техники или, не дай бог, Aerobus – они должны будут прийти и спросить разрешение у нас как у партнеров. Все эти вещи очень хорошо прописаны, и они выполняются. Что страшно – когда люди, которые отвечают за охрану интеллектуальной собственности, иногда используют это на пути громадного потенциала роста сервисных компаний, компаний, которые могут экспортировать свои услуги, создавать рабочие места в России. Знаете, ведь очень важно, чтобы экономика росла не только за счет нефтедолларов, а росла за счет интеллектуальных, образованных пользователей. Вот все проекты, о которых я рассказал, они делаются не с отдельными людьми, которых мы взяли на работу. У меня в офисе работают 200 человек. А мы работали по контрактам с десятками российских компаний и институтов, которые создают рабочие места именно для этих инженеров, ученых и программистов, которые сегодня работают на Boeing, завтра работают на ОАК, а одновременно еще работают и на «Ростех».

ЛОПАТИН В.Н.:
– Спасибо, Сергей. Но мне кажется, страшно другое – то, что 20 лет назад нашей стране принадлежала каждая третья макротехнология, определяющая новый прогресс, и из 54-х 18 были наши. И вы не случайно сегодня подчеркнули, что 400 программистов из России работают у вас над теми неопределенными задачами, которые сегодня имеют фундаментальный характер, потому что творцы всегда были здесь. А страшно другое – что в небе над Россией во всех авиационных компаниях летают Boeing или Aerobus. А те самолеты, которые производили российские ОКБ, и они конкурентоспособны, они либо останавливаются в своей стадии производства превращения от идеи к новой реализации на конвейер, либо они уходят другими способами. Я не буду сейчас об этом говорить. Но когда мы говорим о кооперации – она должна быть честной, она должна использовать не только наши мозги, но и платить за эти мозги здесь в России, создавать предприятия с использованием наших отечественных технологий. Давайте инвестиции – нет проблем! У нас есть, что сегодня ставить на конвейер, у нас сегодня есть КБ практически в каждом авиационном центре России, которые конкурентоспособны со своими идеями и разработками, что мы можем выводить на конвейер, и создавать совместные производства. Давайте: ваши деньги – наш интеллект. Проблем нет.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо, ваша реплика понятна. Сергей, можете коротко ответить?

КРАВЧЕНКО С.В.:
– Знаете, Boeing никогда и никому не помогал создавать чужие самолеты. В 2000 году я сумел убедить совет директоров Boeing, и нам разрешили участвовать в создании SSJ 100 – российский региональный самолет. Самолет, который так тяжело рождался – первый самолет новой России. Boeing консультировал создание этого самолета. Мы убедились, что он не конкурирует с нашими самолетами. Это инновационный проект России. И я горд, что сотни американских инженеров, которых я привез сюда, помогали своими консультациями создавать этот самолет. Знаете, можно сколько угодно гордиться. Я сам в четырех поколениях российский ученый и инженер. Я не меньше вас горжусь тем, что было сделано в Советском Союзе. Но надо четко себе отдавать отчет – у нас 20 лет не было новых проектов. И в этом виноват не Boeing, не DuPont, в этом виновата историческая объективность развития страны. Если сегодня есть такие люди, как Чемезов, Погосян, которые хотят восстанавливать российскую промышленность, и они успешно делают такие проекты, как те, о которых говорил я, позволяют создать квалифицированных пользователей здесь, инженеров, которые умеют проектировать в современных технологиях и которых в России раньше не было. Они позволяют создать управленцев и лидеров, которых в России мало. И они в конечном счете позволяют уменьшить эмиграцию и отток людей из России. Теперь то, что касается интеллекта. Знаете, это вещь такая, в общем, очень абстрактная. Интеллект сегодня мобильный. И вот, когда мы говорим о таких проектах, как, например, Конструкторский центр Boeing в России или создание проекта «Морской старт» с «Энергией» и с «Хруничевым» – надо еще посмотреть. Я думаю, что на самом деле 50 на 50. Космическая станция, которая сегодня летает, я был программным менеджером по этой станции. Действительно функциональный грузовой блок – это потрясающий проект «Хруничева». Конечно, система доставки – это российские системы «Энергии». Но система управления, система электроники и система управления на орбите – это американские и европейские технологии. Поэтому такие проекты сегодня существуют. Россия должна создавать свой продукт. Для того чтобы создавать свой продукт, нужны квалифицированные люди, которых готовят, в том числе и инженерно-сервисные и научно-сервисные компании. Так что не теряйте надежду, будет все хорошо.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо, Сергей. Давайте послушаем представителя еще одной компании, которая не виновата в том, что у нас пока еще отсутствуют большие (...)(17:47) проекты. Но она, тем не менее, как и Boeing, довольно активно вкладывает в R&D в России. Павел Бетсис, генеральный директор Cisco Systems Russia & CIS. Пожалуйста, Павел.

БЕТСИС П.М.:
– Спасибо. Я уже безумно рад, что участвую в этой панели, потому что научился от моего коллеги Сергея, который, безусловно, давно является все-таки одним из основных участников развития R&D на рынке России, как компания Boeing. Но я ничего не знал про самолетостроение, а сегодня очень многому научился. Спасибо за эту возможность. Но, возвращаясь все-таки к теме этой панели, с точки зрения нашей компании, наверное – я не побоюсь взять на себя риск – мы здесь представлены как самая молодая компания из тех, кто представлен на этой панели. Нам всего 27 лет. Может быть, поскольку мы самые молодые, мы смотрим на мир еще немножко наивно или более наивно, чем другие более опытные компании. Но у нас есть свое видение того, что такое R&D, для чего это надо и почему в локальных рынках, и почему в России, в частности. Наше видение сводится к двум основным составляющим. Первая составляющая – это традиционная составляющая, то, о чем говорил мой коллега из PwC. Мы, безусловно, как и любая другая технологическая компания, занимающаяся IT или телекоммуникациями, или самолетостроением, тратим от 10% до 15% нашего оборота на развитие новых технологий, на R&D. При этом мы еще и покупаем огромное количество компаний, потому что мы прекрасно понимаем, что, как сказал наш коллега из PwC, когда компания становится большой и становится более тяжело создавать инновации, или если они их создают, то создают более медленно, чем когда они были маленькими компаниями. Поэтому мы покупаем очень много инновационных компаний по дороге. И за наши 27 лет мы приобрели более 150 компаний, только в этом году – четыре или пять. Таким образом мы пополняем свой R&D-потенциал. Компании, которые мы покупаем – в том числе и российские компании. Одним из примеров недавней прямой инвестиции в российскую компанию – компания Parallels, в которой компания Cisco приобрела определенный процент. То есть мы делаем все традиционные вещи, которые делают все другие компании и молодые, и более опытные и так далее. Но у нас еще есть и вторая половинка нашего видения. И, перейдя к России, в первую очередь Россия является стратегическим рынком развития для нашей компании. Мы видим себя здесь долго и много. Мы присутствуем здесь уже 15 лет. У нас достаточно успешный бизнес в этой стране. У нас есть партнерская сеть, состоящая из тысячи российских компаний, которые работают непосредственно с нами и внедряют нашу технологию в различных отраслях. Поэтому мы в первую очередь направлены в России на успешное экономическое развитие Российской Федерации. Причем не по доброте своей душевной, если совсем честно, а чисто из длинных коммерческих бизнес-кейсов и соображений. То есть нас интересует здоровая экономика в России. Нас интересует растущая экономика в России. Нас интересует диверсифицированная экономика в России, а не только нефтегазовая экономика. И все это нас интересует для того, чтобы и наши коммерческие цели были успешными. Поэтому, направляя наши цели в сторону экономического развития России, мы прекрасно понимаем, что здесь сегодня очень маленькая инновационная отрасль. И инновационная составляющая экономического развития России – одна из самых важных составляющих на сегодняшний день. И поэтому у нас целый ряд программ, многогранные программы, направленные на развитие инновационной составляющей в экономике России. У нас есть образовательные программы, которые готовят технических специалистов. Более 300 сетевых академий Cisco сегодня оперируют в партнерских отношениях с университетами, институтами, школами, колледжами в Российской Федерации. Большая часть этих сетевых академий направлена на социальные нужды. То есть они образовывают, с точки зрения технического образования, людей в Российской Федерации, в том числе и в регионах, которые могут быть, например, малоимущими или инвалидами, или бывшими военными, что является огромным вкладом в развитие технического потенциала этой экономики, в развитие инновационной отрасли. У нас есть инновационные программы, направленные на антрепренерское образование. То есть это как раз то, чего не хватает в Российской Федерации – людей, которые умеют создавать с нуля успешный бизнес, то, о чем отчасти была сегодня дискуссия. У нас есть программы, нацеленные именно на это. Мы вкладываем десятки миллионов долларов сегодня в российские венчурные фонды, которые в основном инвестируют в развитие российских стартапов, в том числе и на платформе Сколково, и вне Сколково. У нас есть R&D-программы с российскими университетами. Мы недавно объявили об антрепренерской программе на базе двух институтов Москвы, где мы собираем 10 самых талантливых российских студентов, которые подходят по критериям, и увозим их за наш счет на год работать в компании Cisco в Калифорнии. И при этом кровно обещаем российскому правительству, что вернем всех 10 обратно в Российскую Федерацию, и ни один из них не останется в Америке. То есть у нас абсолютно многогранная программа, включая российское производство.

КРАВЧЕНКО С.В.:
– Как вы это обеспечите? А если девушка выйдет замуж, например?

БЕТСИС П.М.:
– Мы это обеспечим контрактно. То есть по контракту они обязаны вернуться, иначе они будут нам платить очень много денег и долга за то, что мы для них сделали.

КРАВЧЕНКО С.В.:
– А если она замуж выйдет?

БЕТСИС П.М.:
– А мы девушек не посылаем. Поэтому мы смотрим на это немножко шире. То есть есть традиционный R&D, а есть R&D, который, мы прекрасно понимаем, должен происходить в России. Он может быть для нас даже не самый выгодный, с точки зрения (...)(24:42), но мы его все равно будем делать. И мы все равно будем стимулировать эти программы, для того чтобы российская экономика росла с инновационной точки зрения. И с коммерческой точки зрения для нас это, безусловно, правильно.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо, Павел. Павел, а правильно ли я понимаю, что Cisco вообще не очень концентрируется на собственных R&D и предпочитает либо вот уже готовые технологии или стартапы покупать, либо заказывает на стороне? То есть такой классический пример модели открытых инноваций.

БЕТСИС П.М.:
– Cisco? На самом деле я бы не сказал, что это только так. Cisco – это такая комбинация. То есть у нас достаточно широкий взгляд на эту вещь. Мы, безусловно, делаем свой R&D. Без этого мы бы не тратили 4-5 миллиардов долларов в год на наш собственный R&D. Но понимая, что мы не можем произвести все инновации, которые даже нам нужны, а не только рынку, мы, безусловно, покупаем инновационные компании, которые приходят. Но мы их покупаем ради того, чтобы получить их технологии. Мы, безусловно, заказываем R&D на стороне, в том числе и в России, в российских университетах. И на партнерских отношениях с различными организациями и сами лично мы уже объявили и уже делаем R&D даже в виртуальном Сколково, которого физически еще нет. То есть все эти составляющие присутствуют в нашей стратегии. Но опять же хочу подчеркнуть, что присутствует и та составляющая, которая, может быть, финансово невыгодна. Но мы понимаем, что она стратегически важна для развития той экономики, в которой мы оперируем как коммерческая организация. Нас интересует, чтобы эта экономика росла и процветала.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо. Есть вопросы к Павлу? Вопросов нет. Я хочу предоставить слово следующему докладчику – Иржи Лангу, генеральному директору DuPont Science & Technology. Компания, которая недавно, как я уже сказал, встала на путь открывания своего инновационного контура и стала активно интересоваться внешним R&D, в том числе и в России. Иржи, пожалуйста, вам слово.

ЛАНГ ИРЖИ:
– Спасибо. Доброе утро. Давайте я попробую на английском, потому что не хочу путать вас своим языком. (Говорит на английском.) (27:00) – (29:51)
– Пару слов буквально о том, как мы подходим к вопросу инноваций в сфере НИОКР глобально, и пару слов о том, как мы занимаемся этим в России. Dupont, конечно же, является очень старой компанией, нам более 200 лет примерно, и мы всегда гордились тем, что у нас были хорошие технологии в том, что касалось производства, доставки. Это было на протяжении всей истории нашего развития последние 200 лет, я бы сказал так, что мы инвестировали в НИОКР примерно 5% наших доходов, но стоит упомянуть также, что фактически мы серьезно изменили 2-3 года назад наш подход к общим направлениям развития. Мы стали более открытыми, мы открыли наши документы, мы объявили о программе так называемого сотрудничества, просто-напросто признавая факт того, что в нашем сегодняшнем сложном мире фактически невозможно что-то изобретать и получать ценность без глубоких консультаций с нашими партнерами, правительствами, властными структурами, гражданами – всеми, кто составляют окружающий нас мир. И кроме того, я должен сказать с гордостью, что Россия была первой страной, где мы открыли свой инновационный центр за пределами Франции. В чем заключается роль подобных инновационных центров? Они должны концентрироваться на инновациях, которые определяют движение рынка, и в первую очередь концентрация идет на мысли о том, что мы можем получать максимальную ценность путем глубочайшего признания потребностей и требований конкретного рынка. Многие из нас в некотором роде видели, что одно решение может сработать, но реальность оказывается другой. Каждый регион каждой страны являются различными, и если мы не сможем признать все имеющиеся потребности и адаптировать их к нашим продуктам и услугам, мы не сможем быть конкурентоспособными, и кроме того, наши клиенты не могут быть такими конкурентоспособными, какими бы они хотели быть. Опять-таки, первично концентрация идет не на изобретение, не на придумывание того, что уже придумано. Мы концентрируемся на внедрении уже имеющихся инновационных подходов с учетом потребностей клиентов и для интересов наших клиентов. Опять-таки, возможно, вам известно, что Dupont присутствует во многих секторах экономики. Позвольте мне привести пару примеров довольно базового характера с тем, чтобы вы лучше понимали, о чем я говорю. Например, в течение последнего года в нашем инновационном центре в Москве мы работали более чем со 150 российскими компаниями. Что является результатом подобного сотрудничества, подобного развития? Так как наши услуги по устойчивому развитию консультационные услуги, мы работаем с такими компаниями, как «Сибур». Мы пробуем увеличить производительность без вкладывания крупных капитальных средств и увеличить все это на 30-40%. Можно это назвать шаговым изменением или можно назвать это непрерывным изменением – мы не знаем. Независимо от того, как мы это определим, мы вносим вклад в улучшение конкурентоспособности российских предприятий. С другой стороны, мы, по сути, помогаем компаниям, которые строят дороги. Они используют те же самые дороги, и на строительство дороги можно потратить 6 лет или 2,5-3 года. Стоит ли все это инноваций или нет – решать вам. Мы оказываем помощь фермерам, мы помогаем увеличить урожайность с 2 до 6 тонн на гектар. Это всего лишь небольшие примеры, которые демонстрируют наш подход. Он заключается в следующем: самая большая ценность, которую мы можем создать для наших клиентов в России, заключается в реализации всего того, что имеется в наших разработках для того, чтобы наши клиенты в России стали богаче, зарабатывали больше денег и, конечно же, платили больше налогов в карман государства. Говоря обо всем этом, с учетом того, что было сказано ранее, всегда имеются своего рода суперидеи, вытекающие из подобных сессий инновационных, где мы встречаемся с представителями академических кругов, нашими партнерами, обсуждаем различные инновационные моменты, и обычно это немножко другие подходы. Есть проекты НИОКР, где период окупаемости является очень длительным. Конечно же, имеются многочисленные организации в России, которые сотрудничают с нами и работают, например, в сфере макромолекулярного синтеза, работают с сельским хозяйством, с семенным фондом, но это типичные проекты НИОКР. Я думаю, что никто не будет возражать, что в России имеется огромный коллектив очень талантливых людей, но это типичные проекты НИОКР, которые, как правило, могут приносить экономические выгоды через 5-15 лет. Мы же считаем, что самая главная ценность, которую мы можем придать или помочь получить нашим российским клиентам, это реализация технологий, которые уже имеются в наших наработках.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Есть вопросы к представителю Dupont? Иржи, скажите, пожалуйста, а что побудило Dupont вот так резко поменять свою стратегию в сфере R&D? Почему 2 года назад вы вдруг решили открывать?

ИРЖИ ЛАНГ:
– Я полагаю, что это все вытекает просто-напросто из… Роман, кстати, выступал из «PwC», он упоминал о некоторых причинах такого подхода. И во многих странах, и в целом во всех крупных компаниях работы НИОКР начали становиться какой-то закрытой сферой, какой-то империей, очень тяжело становилось управлять этими работами, и мы хотели вывести наши департаменты НИОКР, так сказать, в реальный мир с тем, чтобы они стали более чувствительными по отношению к тому, что происходит по другую сторону забора, с тем, чтобы они приблизились к реальности сегодняшнего мира. И во-вторых, мы хотели также создать определенный уровень конкурентности – об этом также говорил представитель «PricewaterhouseCoopers». Обычно наши отделы, департаменты НИОКР по сути своей являются оборонительными. Они не очень любят сравнивать свои данные с данными других департаментов, не любят, когда их сравнивают с другими, и мы решили дать возможность внешним компаниям конкурировать с нашими проектами. Именно таким образом мы надеемся, что наши департаменты НИОКР станут более динамичными, оптимизируют расходы и так они лучше начнут понимать глубину подхода наших конкурентов.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– У нас 5 минут, еще один выступающий. Жан-Луи Стази, президент «Schneider Electric Russia». Жан-Луи, пожалуйста.

ЖАН-ЛУИ СТАЗИ:
– Спасибо, Дан. Я тоже буду говорить по-английски. Я буду коротко говорить, и, как уже мой коллега сказал, я посмотрю с точки зрения российской на R&D, почему же было важно быть активным. Да, сейчас надо упомянуть, что мы компания, которая стоит 30 миллиардов долларов, и наша задача – разрабатывать интеллектуальные решения в энергетике. Примерно 5% мы тратим наших доходов на НИОКР, то есть где-то 2 миллиарда долларов в год мы тратим на НИОКР. Это достаточно серьезная сумма, и вопрос – куда уже уходят эти деньги, то есть где они и на что. Как сказал наш коллега из «PwC», чтобы быть успешным, нужно быть максимально близким к рынку. То есть мы за последние 5 лет много вкладываем в Россию, мы крупнейший инвестор в нашем секторе в России. На сегодня у нас 12 тысяч работников в России и доход 2 миллиарда долларов. Если смотреть на этот доход и взять 5%, надо тратить где-то 150 миллионов долларов на НИОКР в России, что пока не так. Где же мы сегодня тратим на НИОКР? В основном в Штатах, это для нас крупнейший рынок, скорее, в Индии, потому что это глобальная платформа для развития в области IT, и затем все остальные страны. То есть сейчас идет в этом плане конкуренция между Европой, Бразилией, Россией и некоторыми другими рынками. Россия становится для нас стратегическим рынком, и вопрос в том, как нам обосновать повышение трат на НИОКР в России. России очень повезло, потому что если посмотреть на то, каким образом можно масштаб распределять НИОКР в России, два рынка в России уникальны, где она может быть глобальным игроком для «Schneider». То есть это энергия, и второй рынок – это технологии IT, потому что IT – это наиболее интеллектуальная сфера, в которой работают российские инженеры уже очень давно, и если применить IT в области энергетики, то создается рынок для НИОКР для интеллектуальной энергетики. То есть мы считаем Россию нашим, наверное, стратегическим рынком для инвестиций в будущем в сфере интеллектуальных технологий для энергоэффективности, интеллектуальных сетей и любых вопросов, связанных с более эффективным использованием энергии в промышленности. То есть мы также смотрим на Екатеринбург, помня о том, что здесь есть металлургия, здесь есть нефть и газ, то есть это «Роснефть», это «Газпром», «ФСК», безусловно, то есть мы работаем над созданием интеллектуальных сетей для городских территорий. То есть очень много мы планируем тратить здесь в России на НИОКР. Так каким же образом мы собираемся привнести больше инжиниринга в Россию? За последние 30 лет мы принесли большое количество лицензий на производство и мы подписали на локализацию производства наших новейших технологий в Екатеринбурге соглашение с «Росатомом», здесь у нас в качестве партнера мы используем компанию «СИВАР». Мы покупаем бизнесы в России, мы пытаемся больше локализовать НИОКР там, где мы производим. Например, Самара для нас будет крупнейшим регионом для вложений, то есть это «Электрощит-Самара», также Чебоксары, еще одной платформой станет Санкт-Петербург, потому что там опять же у нас два завода в Петербурге. И в Самаре, в Чебоксарах, в Петербурге есть местные университеты, с которыми мы будем развивать сотрудничество, и там не только обучаются инженеры, но там должна вестись и научно-исследовательская деятельность, чтобы обеспечить конкурентоспособность. В Сколково мы также видим хорошую платформу для инноваций в области энергоэффективности и интеллектуальных сетей, потому что там вкладываются большие деньги не только на разработку технологий, но и на их апробацию и на начало их использования на местном уровне. То есть мы очень активно участвуем в этих сферах, и опять же мы очень активно планируем вкладывать в НИОКР России в ближайшие годы, и я считаю, что очень важно, чтобы мы расширяли рынок для российских конструкторских технологий не только для российского рынка, но и на экспорт. То есть мы очень активно собираемся расширять рынок инженерных конструкторских технологий на рынке. Очень важно расширение этого рынка, чтобы мы действительно смогли иметь рычаги для управления этими инвестициями. В более международном масштабе очень важно использовать Россию и инвестировать не только в локализацию. На самом деле Россия – единственный растущий рынок в Европе, и все хотят локализовать и вкладывать в России, но и в области НИОКР тоже очень важно вкладывать, потому что все эти технологии должны поддерживаться и развиваться.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо, Жан Луи. Есть вопросы к Жану Луи? Да, пожалуйста, если можно – один вопрос. Мы уже из регламента вышли.

ШАМИС Е.М.:
– Евгения Шамис. У меня вопрос, наверное, ко всем спикерам. Можно?

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Да, конечно.

ШАМИС Е.М.:
– У меня вопрос по поводу комментария Сергея Кравченко. Было упомянуто о том, вернутся ли девочки, если поедут? И того, что Павел сказал: «Девочек не набираем».

КРАВЧЕНКО С.В.:
– Он на самом деле нарушил самые святые каноны американского корпоративного бизнеса, а может быть, даже и нарушил американское законодательство, сделав это заявление.

БЕТСИС П.М.:
– Просто, чтобы было понятно, Сергей и я – в близких, дружеских отношениях. Вы понимаете, что он явно шутит. Может быть, не очень элегантно, но шутит.

ШАМИС Е.М.:
– Я понимаю. Но я задам очень коротко свой вопрос. И я прошу прощения, если я не дослушаю, так как я модерирую сейчас сразу после этого сессию. Мы работаем с кластерами и с предприятиями. И я слышала сейчас и от Schlumberger, и от Google, и от других наших клиентов, что у них у всех стоит вопрос вот этой диверсификации сотрудников, особенно в тех условиях, когда не хватает людей на R&D. И женщины, девочки не приходят в такие сложные отрасли. Я понимаю, что практически нет и в «РЖД», в общем-то, людей, кто занимается такими идеями. Я не так много вижу из того, с кем мы сотрудничаем в авиации, то, что там они появляются. В IT, наверное, лучше история. И я вот слышу, что и в DuPont ситуация хорошая. По крайней мере то, что я видела. В электротехнике ситуация была раньше отличной, а теперь я не понимаю, насколько идут девочки, допустим, в вузы учиться этим специальностям. Вопрос: что вы делаете сейчас как компания, и вообще, интересует ли эта тема в условиях конкуренции за людей?

БЕТСИС П.М.:
– Можно я тогда начну? Уверен, что мой коллега поддержит. Вопрос на самом деле очень хороший, очень насущный. Безусловно, скажу даже так широко, для всех американских компаний это обязательная тема. Эта тема широко обсуждается. Причем есть специальные кураторы этой темы executive-уровня, которые проверяют, и у нас все метрики совпадают. Что касается нашего российского бизнеса, вот конкретно нашей компании, то у нас действительно с миксом мужчин и женщин все хорошо, может быть, в связи с нашей отраслью. У нас работает 25% женщин из 100 людей, которые работают в нашем офисе в Российской Федерации.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо.

КРАВЧЕНКО С.В.:
– Я тоже хочу тут добавить. Вы знаете, вот то, о чем вы спрашиваете, на самом деле в последние годы для меня в работе с персоналом – один из самых главных приоритетов. Мы начали с 12% женщин в конструкторском центре, сегодня – 32%. И в Boeing в Сиэтле – 50 на 50, а если посмотреть на управленцев, на генеральных менеджеров – у нас больше женщин управляет программами, например, 737-го самолета, 777-го. Я абсолютно уверен, что у России есть огромный потенциал выйти на вот эти вот самые-самые высокие международные стандарты по диверсификации. И это очень полезно для бизнеса. И если вы приедете ко мне, в Москве я вам покажу результаты обследований, которые мы делали в больших наших организациях. И женщины-управленцы, женщины-инженеры позволяют значительно улучшить не только атмосферу, но и качество продукта.

МЕДОВНИКОВ Д.С.:
– Спасибо. Ну что, будем заканчивать нашу дискуссию? Давайте поблагодарим наших спикеров. Спасибо вам большое. Я думаю, если столь разные компании, я имею в виду по отраслевой принадлежности, так интересуются Россией, значит, у нас есть надежда. Осталось только, как сказал Сергей Кравченко, дождаться, когда придут большие собственно уже наши проекты. Спасибо.

Список новостей
  • Спонсоры и партнеры
  • Медиапартнеры
  • Партнеры мероприятий деловой программы
  • Организаторы

  • Оператор выставки
  • ТЕХНИЧЕСКАЯ СЛУЖБА
  • Рекомендуемый застройщик
  • Сервис-партнер

© ИННОПРОМ-2017

10 — 13 июля 2017 года, Россия, г. Екатеринбург, ЭКСПО-бульвар, д. 2

Телефон горячей линии 8-800-700-82-31

Как добраться